好多經(jīng)銷商一提到庫存這兩個字就頭痛，因為大家都希望把產(chǎn)品賣掉，沒有庫存，但是這種理想狀態(tài)往往遇不到，也基本上不存在，那么就是不夠買要么就是有庫存，既然庫存是不可避免的，我們就需要合理建立庫存。要想把店鋪生意做好，要想把銷售做好，庫存少不了，最起碼買一件產(chǎn)品要有三件庫存。我們說過消費者哪怕只買一雙鞋，他喜歡有很多的鞋子讓他自己來挑選，第二個我們大家都知道的，賣掉一件產(chǎn)品至少要有三件產(chǎn)品在支撐，所以庫存本身是不可避免的。庫存可以分為過季的、滯銷的庫存、惡性庫存和良性庫存，對我們來說就是要把庫存合理化，不要負擔太大，盡量維持在一個比較合理的、安全的范圍之內(nèi)。所以說做零售本身就是做庫存。?
或許有的人說我沒有庫存啊，沒有庫存就是好事嗎？不一定，據(jù)個例子：你這一款賣完了，來了下一個消費者還要買這一款，你說對不起沒有了，這意味這及少賣了一件商品，這是第一個。第二個這一個人不要小看他，他今天不跟你買，轉(zhuǎn)到競爭對手那邊去買，很有可能成為競爭對手的老客戶，對于我們老說這是很嚴重的事情，這就是說消費者今天要來買，他的感覺不錯，你讓他等一個星期貨好不容易補下來了，消費者可能感覺已經(jīng)變了，以前覺得很好看，過了一個星期覺的不好看了就是說我們的庫存才能支撐貨如輪轉(zhuǎn)，銷售的境界就是貨如輪轉(zhuǎn)，就相當于打戰(zhàn)一樣，打得很過癮的時候子彈沒了。所以在我們做零售的整個概念上就是做庫存，那么這個庫存有一個前提，是合理的庫存。因為庫存合理才能保障我們貨如輪轉(zhuǎn)。
動態(tài)管理和前瞻管理來解決庫存問題，庫存是怎么發(fā)生的，就是因為我們很多經(jīng)銷商朋友一是訂貨的時候訂不準，二是訂了貨是一個前提動作，最關鍵的是銷貨，訂了以后回去如何賣，如何銷這個才是關鍵，我們經(jīng)銷商訂完以后就放到倉庫了，至于哪一天那一款賣掉了多少都不知道，等到月底或者季度末盤點倉庫，就發(fā)現(xiàn)這一款剩有很多，這個時候已經(jīng)來不及了。
所謂的動態(tài)管理就是你每天商品的銷量和你倉庫的數(shù)量心中要有數(shù)，
前瞻管理就是要有預先的控制能力，我們事先想到這一款訂的比較多，我用什么方法把它銷掉，那么這一款賣著賣著就慢下來了，這時就告訴我們這個產(chǎn)品已經(jīng)滯銷了，這個時候就要采取動作，否則這個產(chǎn)品要庫存了，先出手和后出手是不一樣的比如鞋庫存了，今年的鞋放到明年賣，這個損失是很大的，一是占用了資金，二是過了年款式更過時了，所以消除庫存的方法就是當產(chǎn)品銷售的速度慢下來，就要當機立斷，我們有句話是該出手時就出手，所以你要想辦法用前瞻管理和動態(tài)管理隨著你的庫存，所以要想不庫存你的眼睛要盯著大大的，然后確保我們的產(chǎn)品銷售的動態(tài)和庫存的動態(tài)要對接的上，做到庫存心中有數(shù)，如何采用促銷也心中有數(shù)。
要想把庫存保持一個良性，首先要高效運轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)的越快，庫存越少。
但是要轉(zhuǎn)得快就要科學訂貨，這跟你訂的有關系，你有的訂的非常多，超過了；或者訂的少了，訂的不夠，都是不正常的，你要根據(jù)你當?shù)氐那闆r來分析，那一款比較好賣，哪個貨的類別比較好賣。
第三個科學訂貨還需要科學的分析，分析需求，訂貨跟著消費者的需求，是緊密相連的，如何了解消費者的需求，你的店長，你的終端的老板，他們對我們整個消費者心中要有數(shù)，他明白2008年下半年可能流行什么，這要有一個預估，有個判斷，所以這些東西不是拍腦袋拍出來的，他要根據(jù)很多的數(shù)據(jù)來進行分析，所以我們現(xiàn)在的終端店有了相應的電腦軟件系統(tǒng)，有了相應的數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)我們分析起來就比較清楚。
