W.愛德華?戴明(W.Edwards Drming)博士（1900-1993）是20世紀(jì)企業(yè)管理領(lǐng)域最具影響力的人物之一。他是一位公認(rèn)的杰出質(zhì)量管理專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、管理顧問。20世紀(jì)50年代，日本人發(fā)現(xiàn)了戴明，戴明的質(zhì)量管理思想在日本的普及和發(fā)展起到了巨大的作用。被譽(yù)為日本質(zhì)量管理之父，于是就有了現(xiàn)在世界最高的質(zhì)量獎(jiǎng)“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)“”。美國人重讀了戴明，美國經(jīng)濟(jì)再一次復(fù)蘇，屹立世界經(jīng)濟(jì)之林。
重讀戴明，對(duì)本土企業(yè)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)；重讀戴明，對(duì)自己有了一個(gè)更深的認(rèn)識(shí)。科特勒被稱為“營銷之父“”，相比科特勒和舒爾茨來說，戴明提出的十四點(diǎn)管理思想，今天在管理界仍然是熠熠生輝。其實(shí)，營銷也是管理的一部分，在計(jì)劃與執(zhí)行之間，我更看重計(jì)劃，在企業(yè)發(fā)展的大局觀面前，戴明的這十四點(diǎn)管理法則對(duì)我們的本土企業(yè)以及經(jīng)理人有著很好的學(xué)習(xí)與借鑒意義。
第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
解析：急功近利一直以來都是我們本土企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的一個(gè)“硬傷“”，限于市場環(huán)境，從我們企業(yè)的“原罪“”積累開始，企業(yè)的創(chuàng)立者并沒有想到企業(yè)應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任感，這一點(diǎn)可以從公益事業(yè)中看出來。國內(nèi)的公益事業(yè)支出一直是俳徊低谷，固然是眾多企業(yè)大多數(shù)是在為自己的溫飽利益而生存，即使有些企業(yè)度過了第一階段，但在外資大舉入侵的環(huán)境下，也是急急可危。公益事業(yè)與市場營銷之間在經(jīng)營者看來并沒有直接的聯(lián)系，觸類旁通，舉一反三的管理思路和是我們很多企業(yè)還顯得不足。
還好，我們部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，包括建立完整的營銷理論，導(dǎo)入企業(yè)CIS、從使命到愿景，盡管還有些不像，但是我們一直在努力。其實(shí)，我們企業(yè)的學(xué)習(xí)能力還是很強(qiáng)的，從行銷傳播到整合營銷，從傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)“”到事件行銷，我們的企業(yè)在資源的利用方面有所借鑒，當(dāng)我們在學(xué)習(xí)中成長起來時(shí)，短期利益的誘惑力就不再重要了。
在現(xiàn)實(shí)面前，能把企業(yè)目標(biāo)從一年制定為三年，銜接好產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈、這本身就是一個(gè)進(jìn)步。資源畢竟是有限的，一味的消耗而不再生，那么企業(yè)的明天又該如何為繼呢？目前，國家在大力發(fā)展環(huán)保事業(yè)，減少小企業(yè)的資源投入，其實(shí)都是從起點(diǎn)回到了原點(diǎn)。市場證明，擁有資源是企業(yè)和國家的核心競爭力。
第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
解析：《職業(yè)經(jīng)理人》上說，二流的企業(yè)做管理，一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)?？梢姡芾韺?duì)于企業(yè)來說是多么的重要，從大的角度上說，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，營銷行業(yè)也需要同盟軍，如吉利集團(tuán)，就是充分整合上游和下游的產(chǎn)業(yè)鏈，帶來了邊際利潤，不少企業(yè)為了追求利潤，其企業(yè)的戰(zhàn)略線不斷延伸，如娃哈哈的兒童營養(yǎng)液、AD鈣奶、純凈水、碳酸飲料和童裝等，新出來的營養(yǎng)快線和爽歪歪等，以主品牌帶動(dòng)副品牌，新的管理思想決定產(chǎn)品線的拓展和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
做企業(yè)需要競爭，但不需要壟斷。可口可樂如果沒有百事可樂的存在，恐怕在幾十年前就自我消亡了。這就是競爭管理的思想。正因?yàn)橛辛藢?duì)手的存在，我們的工作才會(huì)精益求精，領(lǐng)先對(duì)手，也是在超越自已。做企業(yè)的本份，是生產(chǎn)產(chǎn)品，如果說要那些根本不合格的次品，在市場上流通，這是生產(chǎn)企業(yè)在放棄生存的機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在有些企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就說，把質(zhì)量作為企業(yè)競爭的口號(hào)，質(zhì)量是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的一部分，在還沒有進(jìn)入市場，消費(fèi)者并沒有接受之前，產(chǎn)品還是屬于企業(yè)的，企業(yè)明知道產(chǎn)品有問題，還欺騙消費(fèi)者，這不是市場管理思想出了問題是什么？時(shí)間的拖沓和次品的出現(xiàn)，是根本不允許的，這是企業(yè)生存的基本法則。連質(zhì)量都不能保證，還談什么市場和利潤，發(fā)展和競爭？
沒有新的管理思想，就不會(huì)有新的質(zhì)量理念。
第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
解析：企業(yè)常常說，質(zhì)量是企業(yè)的生命。在七十年代，日本企業(yè)與歐美企業(yè)互相競爭時(shí)，日本人正是聽取了戴明先生的質(zhì)量之說，一舉在小型轎車和電子產(chǎn)品上取代了美國產(chǎn)品，才有了日本的經(jīng)濟(jì)的復(fù)興期。
好的方案關(guān)健是執(zhí)行，適行于全世界的SOP標(biāo)準(zhǔn)系列，我們本土的很多企業(yè)還不大適應(yīng)。我們的老板還是喜歡像押寶一樣，把大筆的資金投下，在投之前，沒有去做詳實(shí)的資金計(jì)劃，投入產(chǎn)出比是一個(gè)大的方面，在細(xì)節(jié)方面，細(xì)到每天的耗損，這里面就有一個(gè)計(jì)劃性的問題。古人常說：未雨綢繆，而我們呢？自由散漫就會(huì)根基不固，在競爭場上，還未迎戰(zhàn)就怯意易生。
有一個(gè)故事是說，有一個(gè)隱士想養(yǎng)一只貓，結(jié)果不得不蓋一個(gè)屋子。這是一個(gè)連鎖反映，因?yàn)檫@是外因，對(duì)于實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，我們的行為就不得不延長。工作量的加大，產(chǎn)品越來越多，質(zhì)量就會(huì)越來越高的成為“圣典“”，中看不中用！越海爾的張瑞敏說過：次品等于廢品！這句話無疑是對(duì)戴明大師觀點(diǎn)的最好解注。
我們有很多企業(yè)總是喜歡形而上學(xué)，把大量的人力和物力投入到文案規(guī)范之中，卻沒有想到其實(shí)這一切都是以我為中心，物有所用，人盡其才，只有自覺才會(huì)自主。質(zhì)量管理本是產(chǎn)品的一部分，被我們?nèi)藶榈牧喑鰜?，形成所謂很多的規(guī)范和準(zhǔn)則，再去指導(dǎo)生產(chǎn)。這有必要嗎？沒有質(zhì)量保證的產(chǎn)品根本是不能下線的！既然線都下不了，更無從談市場了，是不是？
第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象。
解析：從企業(yè)的長期利益出發(fā)，降低成本一直是生產(chǎn)不斷改良的動(dòng)力，但不能為追求價(jià)格降低的市場份額而降低了原料成本和生產(chǎn)質(zhì)量。市場證明：市場上賣得最好的產(chǎn)品不是最便宜的東西！質(zhì)量是產(chǎn)品的根本，國內(nèi)企業(yè)往往會(huì)把質(zhì)量的口號(hào)高高舉起，攢足了公眾的眼球和社會(huì)關(guān)注之后，產(chǎn)品的生產(chǎn)缺陷依然存在，做秀做得足，卻還是解決不了根本問題。
有一個(gè)笑話，有一個(gè)老板想選一個(gè)女秘書，一個(gè)有才，一個(gè)有能力，一個(gè)無才無能力。老板本意是傾向于有才和能力的人選，左右權(quán)衡，結(jié)果選了誰？他還是選了那個(gè)無才無能力但胸部很大的人做秘書。這個(gè)故事說明了什么？
其實(shí)，采用小成本也不是一個(gè)壞事，關(guān)健是你的企業(yè)現(xiàn)狀和產(chǎn)品定位是否滿足于消費(fèi)者的實(shí)時(shí)需求，這里面也是有商機(jī)的，例如：一次性用品市場潛力巨大，特別是適用于酒店和旅行途中的代替代品，臺(tái)灣有一家企業(yè)很有商機(jī)意識(shí)，針對(duì)人們的消費(fèi)需求，反其道在市場上推出的伍元錢的紙傘，銷往日本，深受歡迎。可見，采用小成本也不是壞事，成本與質(zhì)量無關(guān)。關(guān)健上使用價(jià)值取向的定位。
在質(zhì)量上作文章的企業(yè)現(xiàn)在還有很多，可惜的是，他們只會(huì)顧于眼前的利益，典型的以“只求曾經(jīng)擁有，不求天長地久“”的經(jīng)營理念，做一錘子買賣，君不見，每年的一季生意，紅紅火火轉(zhuǎn)眼就“人間蒸發(fā)“”，來年又是卷土重來。
第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
解析：為追求利潤的最大化，我們不斷的降低成本。特別是對(duì)于一些大型企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)過了長時(shí)間的安逸期間，從工作態(tài)度和工作效率等方面來說，提高成本意識(shí)是大有裨益的，例如：在九十年代，武鋼開展的“成本效益縱深行“”活動(dòng)，就很有成效，一年就為武鋼節(jié)省了數(shù)百萬元。
質(zhì)量的取舍在于意識(shí)，在生產(chǎn)過程中決定我們工藝操作。在經(jīng)營過程中，質(zhì)量環(huán)節(jié)體現(xiàn)在我們的銷售態(tài)度，服務(wù)觀念，質(zhì)量觀念時(shí)刻貫穿整個(gè)市場之中。關(guān)健是時(shí)刻要員工有成本意識(shí)。降低成本是企業(yè)保持市場競爭力的有力保障。
我們說了，降低成本不是為了降低質(zhì)量，而是要不斷的改進(jìn)我們的體系和流程，體系才是出現(xiàn)問題的關(guān)健，作為公司經(jīng)營的整個(gè)系統(tǒng)，環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)不合理因素，是決定公司長治久安和持續(xù)發(fā)展的最大阻力。俗話說燈下黑，企業(yè)自已的缺陷自己是看不見的！這是有道理的，企業(yè)本身機(jī)制的不合理，往往就為日后的工作和效益埋下了伏筆，這是與公司的戰(zhàn)略定位和管理觀念有關(guān)的，在我們國內(nèi)，就有很多這樣的不規(guī)范企業(yè)，“是騾子是馬，拉出來溜溜“”，就這樣，就有了民營企業(yè)的短命性及走不出三年五載的怪圈？大家是紛紛驚呼：為什么會(huì)這樣，一定是市場競爭的因素，也是產(chǎn)品沒有核心競爭力的原因，還有，一定是員工素質(zhì)的不行，沒辦法企業(yè)的資金鏈也是一個(gè)原因？
真的是這樣嗎？我看也不盡然，都是別人的錯(cuò)嗎？企業(yè)自身應(yīng)該負(fù)責(zé)這個(gè)責(zé)任，體系的松散性和質(zhì)量的形式化才是企業(yè)一潰即敗的主要原因！
第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
解析：每個(gè)企業(yè)都有建有自己的企業(yè)文化，好像憲法和家規(guī)一樣，培訓(xùn)體系相對(duì)獨(dú)立，企業(yè)都希望能因此體現(xiàn)自己的風(fēng)格和內(nèi)涵。不同的企業(yè)文化理念是不同，員工是建立在統(tǒng)一性的企業(yè)歸屬感上面的，一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)和組織是一個(gè)整體，競爭意識(shí)和工作態(tài)度是一致的，但是，在現(xiàn)實(shí)中，崗位培訓(xùn)往往成了企業(yè)人事的考績形式，中看不中吃。
如今的企業(yè)教育也同學(xué)校的應(yīng)試教育一樣，重形式不重實(shí)效，這顯然違背了老板熱衷加強(qiáng)培訓(xùn)的初衷，那么，是老板理解有誤呢？還是人事主管的工作失誤呢？這肯定不是一個(gè)個(gè)別現(xiàn)象，而是當(dāng)前普遍的現(xiàn)狀。我想，這個(gè)問題大家是能看得出來的，但總是無法糾正。一則可能是老板或人事主管認(rèn)為現(xiàn)在沒有更好的方法去代替它，二則是這種培訓(xùn)還是有一定的效果的。
培訓(xùn)的精髓是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和敬業(yè)精神，從被動(dòng)到主動(dòng)，從有事做到找事做，從用正確的方法做事到做正確的事，這是一個(gè)潛移默化的過程，培訓(xùn)的宗旨是一致的，但采用的過程應(yīng)當(dāng)是多樣性的，企業(yè)與員工是一個(gè)整體，兩者相互相依共同努力，把員工當(dāng)作員工的是如我們身邊的一家家好企業(yè)，員工會(huì)工作穩(wěn)定，業(yè)績突出；把員工當(dāng)作事業(yè)伙伴是如沃爾瑪、微軟一樣的超凡企業(yè)，企業(yè)里有眾多的股東和千百萬富翁。因?yàn)?，事業(yè)伙伴才知道我一定要這樣做。
培訓(xùn)的目的不同，結(jié)果也會(huì)不同。
第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
解析：這段時(shí)間我一直在思考，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)應(yīng)該是什么？是帶領(lǐng)員工一起努力？還是只說不做，領(lǐng)導(dǎo)是隊(duì)伍里面的“定心丸“”，還是催化劑？
有一個(gè)笑話：有人把共產(chǎn)黨與國民黨兩者的干部作了一個(gè)比較，在打仗的時(shí)候，共產(chǎn)黨都是說：同志們，跟我來！在國民黨的隊(duì)伍里，軍官總是說：兄弟們，給我沖！跟與給是兩種不同的帶隊(duì)方式。在第二次國內(nèi)革命戰(zhàn)爭時(shí)期，中共與國民黨之間的戰(zhàn)爭不斷，在殘酷的環(huán)境下，共產(chǎn)黨的大量干部犧牲，以至后來，中共下文，要有利的保護(hù)好干部?？梢姡谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)之中領(lǐng)導(dǎo)的作用是巨大的。
商海之中，也有造神運(yùn)動(dòng)，特別是在成功企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力往往能決非定企業(yè)的文化，如萬科的王石，登山娛樂工作三不誤，讓人感到很驚奇的是王石的運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚拼博元素總是能與萬科的企業(yè)精神聯(lián)系在一起，不知道是王石主導(dǎo)了萬科，還是萬科照著王石的設(shè)想前進(jìn)？作為聯(lián)想的精神領(lǐng)袖。柳傳志把聯(lián)想拆分為兩部分，神州數(shù)碼和聯(lián)想個(gè)人電腦，兩家一樣都把柳傳志奉為領(lǐng)袖。海爾的張瑞敏是名義上的企業(yè)核心，日常CEO是楊綿綿，這些領(lǐng)導(dǎo)是處于什么樣的地位呢？對(duì)于企業(yè)來說，是管還是幫呢？我覺得這應(yīng)該是一種象征。如同伊斯蘭國家伊朗一樣，精神領(lǐng)袖是不當(dāng)政的，但當(dāng)政的政府必須是圍繞著精神領(lǐng)袖的需求發(fā)展。
第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
解析：民主是相對(duì)的，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)里還是要有一種向上的風(fēng)氣！在《康熙王朝》里康熙帝不止一次的說，在大事面前，他一向是乾綱獨(dú)斷的。這說明什么，在提出問題時(shí)大家可以多多善言，但在結(jié)果面前，是需要有魄力和手段去定板的。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)行一言堂是很危險(xiǎn)的，任何時(shí)候，支撐起這個(gè)言論的必須有一幫人，推動(dòng)歷史前進(jìn)的就是這些核心人群帶動(dòng)著眾多的人群向前發(fā)展。
在國內(nèi)有一些民企的老板就是做不大，一旦做大就馬上崩盤。原因是就是因?yàn)槔习鍌兲珡?qiáng)勢，老板的光輝掩蓋了眾人的光芒，這樣老板在員工的心目的形成了“神“”的崇拜，老板是有限的，管理是需要一群人，沒有了管理層，只見老板的個(gè)人魅力，這對(duì)于企業(yè)并不好，員工與老板有了距離，就與企業(yè)有了距離。企業(yè)是社會(huì)的產(chǎn)物，不是老板的私人財(cái)產(chǎn)，員工是社會(huì)的一分子，不會(huì)為某一個(gè)人而活著？對(duì)于“神“”的廟宇，只有信徒，沒有平等的兄弟。
好的團(tuán)隊(duì)是和諧的，如同銷售中的二八法則一樣，主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向上的總是一部分人，風(fēng)氣的形成在于團(tuán)隊(duì)的生命力，在外資之中，一般有公司的使命宣言，這應(yīng)該就是體現(xiàn)了公司的一份責(zé)任吧。
第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
解析：每個(gè)人都處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，在自己的崗位上做好自己的事情，這已經(jīng)是一個(gè)好員工了，不少企業(yè)對(duì)這樣的員工是大褒大獎(jiǎng)?，F(xiàn)在公司的表揚(yáng)先進(jìn)和優(yōu)秀都是把這一細(xì)節(jié)放大，人們好像也習(xí)慣了，并為此把此形成了認(rèn)可人才的標(biāo)準(zhǔn)。
其實(shí)，這是一個(gè)誤區(qū)！
在對(duì)待個(gè)人英雄和團(tuán)隊(duì)精神上，人們的觀點(diǎn)是不一致的，大家都知道現(xiàn)代公司的核心競爭力是技術(shù)，但光有持術(shù)就夠了嗎？為什么還有很多技術(shù)自己把自己賣了呢？好的技術(shù)如果沒有人才推介和市場推廣如同廢紙一張。因此，我認(rèn)為好的人才是具有組織力和協(xié)助調(diào)能力的復(fù)合型人才，人才是過去的提法，現(xiàn)在已經(jīng)不在提倡人才的時(shí)代，人才嘛？應(yīng)該是全才！唯有全才才能做好事情！
理解和溝通也是人才的必要條件，從手能到心能是作為一個(gè)真正的人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一人做好是不夠的，人才應(yīng)當(dāng)是帶動(dòng)其它人一起努力，人才的作用是影響力，那種個(gè)人作為，又紅又專是人才必經(jīng)的初級(jí)階段，人才的作用應(yīng)當(dāng)是與時(shí)俱進(jìn)的。
第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。
解析：首先就要改善企業(yè)的管理體制，體制的不健全是管理層的問題，不是員工的問題，平臺(tái)搭得好不好，體現(xiàn)著老板的基礎(chǔ)。在具體工作中，分工協(xié)作在我們的很多企業(yè)內(nèi)部是扯不清楚的，也是我們領(lǐng)導(dǎo)容易犯的錯(cuò)誤，為什么我們的營銷計(jì)劃經(jīng)常在變動(dòng)，長期與短期利益永遠(yuǎn)得不到平衡。
空想的目標(biāo)與企業(yè)配套工程的不協(xié)調(diào)，即是頭重腳輕，重心不穩(wěn)的，那么我們的員工如何才能闊步前進(jìn)呢？光說不練是空把式，光練不說是傻把式。我們的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)退兩難，領(lǐng)導(dǎo)的前身也是員工，走過員工的崗位看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是嘮叨的婆婆，通過領(lǐng)導(dǎo)看員工，員工是恨鐵不成鋼。(globrand.com)那么，到底是誰的錯(cuò)呢？是企業(yè)的錯(cuò)還是管理的錯(cuò)！正如貧富是階段的產(chǎn)物，管理層是公司化的產(chǎn)物，正是因?yàn)楣芾韺拥拇嬖冢圆旁趩T工和領(lǐng)導(dǎo)之間形成了對(duì)立。
如果說激勵(lì)能讓人前進(jìn)，那么還分什么上下班的概念，大家拼命就是了，前進(jìn)的路上，需要有彈性的空間，畢竟人是有物質(zhì)和精神兩面需求。
因此，關(guān)健是管理制度，好的管理是不因個(gè)人的喜好而改變的，它應(yīng)是穩(wěn)定而持續(xù)前進(jìn)的，英國和印度的文官制度分參政官和事務(wù)官，一個(gè)政黨，一個(gè)是行政，政黨再如何選舉，國家機(jī)構(gòu)照轉(zhuǎn)，真正能左右國家命運(yùn)的是事務(wù)官，只要國家的體制不變，這種架構(gòu)就不會(huì)改變的。
第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
解析：數(shù)字是動(dòng)態(tài)的，能否能達(dá)到預(yù)期的效果，尚未可知？實(shí)現(xiàn)營銷的目標(biāo)不僅僅是體現(xiàn)在數(shù)字上，還表現(xiàn)在企業(yè)的綜合目標(biāo)上，如品牌力的延伸，社會(huì)公眾度和產(chǎn)品的美譽(yù)度等。大的是戰(zhàn)略，小的是經(jīng)營，具體到每一天。只有企業(yè)的工藝水平能形成復(fù)制的速度，按流水線化操作，才可能成為行業(yè)的領(lǐng)先者。龐大的商業(yè)帝國沃爾瑪工作流程細(xì)到你可以在世界上任何一個(gè)地方能查到1分鐘前購買的產(chǎn)品信息，可見程序之嚴(yán)密程度。
近年來，不少企業(yè)對(duì)《執(zhí)行力》極是推崇，在會(huì)上，也是大談執(zhí)行力，要求員工做好每一件事，不要總是想著方法好不好，關(guān)鍵是你做到了沒有？制定的戰(zhàn)略理論上說是完備的，但在每一步的執(zhí)行之中，要打多少折扣？如果每一個(gè)環(huán)節(jié)都有水分的話，泡沫效應(yīng)足掩蓋一切真相。
標(biāo)準(zhǔn)和體系是企業(yè)建立的，細(xì)到每一個(gè)環(huán)節(jié)，在沒有對(duì)照的情況下，很容易人傳人，結(jié)果只會(huì)是與起初相差甚遠(yuǎn)。程序的制定是必要的，只怕我們常常又會(huì)走入另一個(gè)誤區(qū)，注重事物的時(shí)效性，越來越繁瑣的流程會(huì)不會(huì)導(dǎo)致工作方向的失調(diào)？眼下當(dāng)務(wù)之急要解決什么問題，就針對(duì)這類問題去改進(jìn)。隨著工作進(jìn)度的提高，以前的程序要及時(shí)修訂和禁止，否則程序越來越多，真正適用的沒幾條。
程序的更新和工作流程的升級(jí)，也是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)生命力的動(dòng)態(tài)指標(biāo)。
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
解析：如今北美每三輛車中就有一臺(tái)是日本產(chǎn)的，可是誰又能想到當(dāng)年日本向美國出售的第一輛汽車，是一輛讓人看了一眼也不會(huì)多顧及的老爺車、除了便宜一無是處。是什么原因促使這種改變呢？就是質(zhì)量管理。確定了質(zhì)量管理，由此向外延伸到數(shù)量。便宜不等于劣質(zhì)，反過來好的質(zhì)量是便宜的根本保障。
為此，我們的很多企業(yè)又在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)皮毛，不學(xué)習(xí)精神。在九十年代初，一些企業(yè)采用這種方法，如紅桃K、一時(shí)之間是運(yùn)用大量的表格，填寫大量的案頭工作，表面在企業(yè)是規(guī)范了，結(jié)果呢？利潤下去了，營銷高層的工作下移重心，營銷人員不在一線，處于大量的表格分析之中，企業(yè)的生存首先就是一個(gè)生物鏈，大量的管理人員重心不在市場上，每天做一些例行公事，在數(shù)據(jù)上去分析市場得失，結(jié)果得失是知道了，企業(yè)也差不多了。
哲學(xué)上說，從數(shù)量到質(zhì)量是一個(gè)飛躍，這就是一個(gè)外因和內(nèi)因的相互關(guān)系，數(shù)量是現(xiàn)象，質(zhì)量才是根本，沒有質(zhì)量的數(shù)量只能是垃圾和泡沫。其實(shí)，這兩種現(xiàn)象一直是共存的，數(shù)量每天在變，質(zhì)量每天也在變，只是我弄不懂我們的企業(yè)為什么只盯著一個(gè)點(diǎn)不放？兩只手本可以抓住兩條魚，但是，我們只顧眼前的一條魚，遠(yuǎn)處的那一條呢？圍棋上說“走一備二望三“”，也是要求從全局觀問題。這樣抓魚，還不如不學(xué)為好。
第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
解析：建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)是全球一體化的需求，也是現(xiàn)代知本的需求，在現(xiàn)在我們很多企業(yè)特別是營銷型的企業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)、IT行業(yè)都是采用這種集體提升的方式，他們熱衷于培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)面前更注重人才的素質(zhì)提高，這類企業(yè)核心競爭力就是人才的競爭，企業(yè)內(nèi)除了人，還是人，因此培訓(xùn)公司是大行其道，國際上比較大的公司都有其強(qiáng)大的培訓(xùn)中心和體系運(yùn)作，人的素質(zhì)和技巧提升是提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵，
從短期利益來說，培訓(xùn)教育就是充分發(fā)揮人的潛能，從長遠(yuǎn)來說，培訓(xùn)就是企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略的最好體現(xiàn)，你的公司是什么？它代表著什么？有一則小故事，在深圳有一次召開了一次全國的商業(yè)總裁會(huì)議，會(huì)議組織者給每一位總裁發(fā)了一瓶水，會(huì)后，人都走了，發(fā)的那瓶水有的喝了，有的沒喝，但沒有一位總裁把瓶子帶走，只有深圳沃爾瑪?shù)目偛冒押仁Ｏ碌陌肫克畮ё撸瑥闹?，我們就不難理解到，為什么沃爾瑪是全球最大的企業(yè)，每天銷售6億美元，美國1/8的價(jià)值由他創(chuàng)造。沃爾瑪?shù)奈幕鞘裁矗窟@一份理念的傳播又會(huì)隨著這一次的會(huì)議進(jìn)一步得到加強(qiáng)。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革
解析：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，但不能放棄企業(yè)的進(jìn)取文化，個(gè)人英雄在團(tuán)隊(duì)中還是起到了決定性因素。
團(tuán)隊(duì)精神一直是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人的主動(dòng)性和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感都是企業(yè)文化的一部分。
一個(gè)人的力量是有限的，因此需要一個(gè)核心，核心是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)能站得多高，員工就能看得多遠(yuǎn)。(globrand.com)很遺憾，我們多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)站得并不高，我所認(rèn)識(shí)一家公司的老總，一次在酒會(huì)上是酒后吞真言：我是賺到錢了，公司的未來發(fā)展我還真不好說。可我知道，昨天他還在員工大會(huì)上慷慨陳辭，力描三年后的公司前景，激得員工是熱血沸騰。其實(shí)，我知道他的苦衷：公司不是他個(gè)人的，老婆在公司有股份，這個(gè)公司說到底是靠著娘家的勢力支撐著，如果，當(dāng)政的娘家兄弟下臺(tái)了，這個(gè)公司有可能就不存在了。
為什么會(huì)這樣？在國內(nèi)有很多這樣的公司，公司的前途不是和市場聯(lián)系在一起，它是時(shí)代的產(chǎn)物，只是苦了我們可敬的員工，一腔熱血灑去猶紅。不管如何穩(wěn)定業(yè)績和向上的領(lǐng)導(dǎo)層也是沒有用的。
因此，我認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)層建立一個(gè)結(jié)構(gòu)，是有前提條件的，這就是時(shí)間，我們需要用時(shí)間來一步步的修正我們的工作，而且通過對(duì)時(shí)間的把握，領(lǐng)導(dǎo)層和員工之間也能消除一些不穩(wěn)定因素，達(dá)到“共識(shí)“”，因?yàn)?，畢竟企業(yè)還是由人要來做的嘛。
