雄偉的Empire Blue Cross Blue Shield(帝國藍十字大樓)位于曼哈頓中心。在它的第31層樓上彌漫著一種典型的企業(yè)氛圍。銷售人員腳不沾地地穿行在迷宮般的格子間中，在富麗堂皇的辦公室、一個通訊室、一個儲藏室和作戰(zhàn)室里進進出出。
??? 在那里雖然看不到Steven G. Denes（鄧尼斯）一副麥克阿瑟將軍的打扮，但你會看到這位負責(zé)地區(qū)團體銷售的助理副總裁正在研究6塊張貼板，上面標(biāo)有他旗下6個銷售團隊的攻堅計劃。
??? 這些銷售團隊的使命是什么？就是通過戰(zhàn)略性地瞄準(zhǔn)網(wǎng)格圖上公司的潛在銷售客戶，在公司銷售周期的每個階段不斷達成生意。
??? 6位銷售經(jīng)理每周都要將各自的團體健康保險銷售團隊召集到上述放有張貼板的房間里，圍繞那些網(wǎng)格圖談一次話。張貼板每周更新一次，上面布滿了五顏六色的磁條，把42名銷售代表一一標(biāo)出來。每塊磁條上都寫有潛在客戶的姓名、團體的規(guī)模、計劃的執(zhí)行日期以及銷售代表首次與客戶聯(lián)系的時間。
??? 張貼板上設(shè)有四欄，分別代表銷售流程中預(yù)先確定的幾個銷售階段。要推動客戶從一個階段走向另一階段，銷售代表必須達到他們經(jīng)理的要求。
透過數(shù)字背后
??? 網(wǎng)格圖與標(biāo)準(zhǔn)公告欄一樣大小，為什么要大肆宣揚這6個小小的網(wǎng)格圖呢？因為經(jīng)理只要看一眼這些網(wǎng)格圖就知道哪些銷售代表的業(yè)績蒸蒸日上，哪些掉隊了。"在這里你可瞞不過，"斯蒂文說道，"銷售額是瞞不了的。"
??? 用圖表來跟蹤銷售人員的業(yè)務(wù)進展以及他們?yōu)榇酸槍撛诳蛻舨扇〉淖鳂I(yè)活動，是經(jīng)理不容忽視的重大責(zé)任。
??? BellSouth Cellular Corporation（編者譯：貝爾薩公司）的銷售分析和市場營銷總監(jiān)Stacey Cost（絲泰茜）說，公司的內(nèi)部銷售培訓(xùn)機構(gòu)訓(xùn)練經(jīng)理如何監(jiān)控每位銷售代表花在具體銷售作業(yè)活動上的時間。
??? 另外，經(jīng)理季度獎的25%取決于他們?nèi)绾螄?yán)格監(jiān)督屬下銷售代表的工作。于是，公司一些經(jīng)理運用Symantec Coporation（編者譯：斯曼泰公司）開發(fā)的作業(yè)管理軟件ACT!來寫銷售作業(yè)報告。
??? 那么，為什么要強調(diào)跟蹤作業(yè)的重要性？"我認為銷售人員并不清楚他們把時間花在哪里，也沒有意識到他們是在一而再、再而三地重蹈覆轍，"絲泰茜說道。例如，某銷售代表可能花了太多的時間做突然拜訪，結(jié)果沒有足夠的時間進行單個銷售拜訪。
??? 如果沒有一套監(jiān)督銷售作業(yè)的系統(tǒng)，銷售代表就會只關(guān)心銷售額，而不管為實現(xiàn)這些銷售額所進行的各種作業(yè)活動，Sales Development Corporation（編者譯：銷售發(fā)展公司）的總裁Gil Cargill（卡吉爾）說，"這樣對銷售人員的評估就會出現(xiàn)偏差。"
??? 經(jīng)理應(yīng)確定銷售作業(yè)流程，幫助屬下銷售代表開展作業(yè)，推動客戶從一個銷售階段走向另一個階段?？獱柌捎昧艘环N10-3-1法則，即銷售人員運用企業(yè)對企業(yè)的銷售方式招攬客戶，每10家合格的客戶公司應(yīng)有3家讓他們做銷售建議，最終會有1家在該產(chǎn)品或服務(wù)的正常銷售周期內(nèi)成交。
??? 但問題的解決不在于用枯燥的報告和作業(yè)記錄監(jiān)督銷售周期中的每一步，Sales Process Consulting（編者譯：銷售流程咨詢公司）總裁George Smith（史密斯）說道，"那樣會造成信息泛濫。數(shù)據(jù)過多，讓你不知所措。"
保持勢頭
??? 通過監(jiān)控銷售線索庫、銷售建議庫和訂單庫這三個應(yīng)該早已建立好的主要數(shù)據(jù)庫，經(jīng)理人可以就銷售線索在銷售周期內(nèi)的進展情況做一次"建設(shè)性的對話"，史密斯說道。
??? "任何銷售人員一旦拿到訂單，就事不關(guān)己了。但事情并非這樣，"供水管理公司Diversey Water Technologies（編者譯：迪沃公司）的銷售副總裁Ken Yankowski（楊肯）說道。
??? 銷售部的25位經(jīng)理并不依賴銷售代表的每周報告，而是用基本的溝通技巧來指導(dǎo)銷售代表在銷售周期中進行銷售。該公司的地區(qū)經(jīng)理Joe Carney（卡尼）說，銷售代表每個月底準(zhǔn)備一份兩頁紙的報告，他們就從這份報告談起。由于經(jīng)理同代表一起外出，即使沒有這些報告，經(jīng)理對銷售代表的工作進展也了如指掌，他補充道。
??? 卡尼與他的9名代表每周碰一次頭，討論如何管理主要客戶、如何引導(dǎo)客戶走過整個銷售流程?？嵬ㄟ^對一個月和下一個月的報告比較之后，就能發(fā)現(xiàn)哪些客戶快簽單了，哪些具有戰(zhàn)略意義。他說："只要你眼觀六路耳聽八方，你就可以從那一點點信息中了解他們的進展情況。"
??? 雖然每一位經(jīng)理對于跟蹤作業(yè)可能各有套路，但有的公司框出了供經(jīng)理仿效的具體模式。帝國藍十字公司的系統(tǒng)就是由一位名叫Stephan Schiffman（斯蒂芬）的顧問創(chuàng)建的。這位顧問認為，經(jīng)理們太專注于銷售周期的結(jié)果，結(jié)果忽視了開頭時的情況。
??? 早在15年前，擔(dān)任DEI Management Group（編者譯：DEI管理集團公司）總裁的斯蒂芬就將一些索引卡片貼到一塊張貼板上。他叫DEI公司的代表給每位潛在客戶填張卡，然后把這些卡掛在與客戶進展?fàn)顩r相應(yīng)的位置上，藉此找出他們的銷售模式。張貼板就象銷售代表的銷售漏斗，在銷售周期開始時要有一定數(shù)目的潛在客戶才能最終達成X筆生意。
??? 斯蒂芬因之頗受贊譽。15年來，他一直宣傳使用這種張貼板，不斷完善這一創(chuàng)意，使之成為今天的樣子。包括DEI在內(nèi)，共有200家公司采用這一模式。
??? "我們消除了這些公司銷售過程中的大起大落現(xiàn)象，"斯蒂芬說。他指的是銷售中的過山車現(xiàn)象，即銷售周期中的起起伏伏。
??? 例如，在某一個月，一名銷售代表有10位潛在客戶處于后半個銷售周期，5位處于銷售的最后階段。聽起來不錯，對嗎？不對。他現(xiàn)在可能一下子攬到很多生意，然而一旦這些客戶落了單或者退出，他會落入底谷。為什么？因為他未能往他的銷售漏斗中補充新的潛在客戶。因此，關(guān)鍵是在整個銷售周期里保持穩(wěn)健的勢頭。
??? 要保持該勢頭往往需要重新安排各項活動的優(yōu)先順序。Susan Civello（蘇珊）手下一名銷售代表即是一例。這位Teleport Communication Group（編者譯：電堡通訊集團）的銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，她的一位"顧客至上"的銷售人員花了太多時間幫助現(xiàn)有顧客，而沒有足夠時間培養(yǎng)新的潛在客戶。
??? 帝國藍十字公司的波斯特也發(fā)現(xiàn)了一種不利的銷售模式。那些每周更新一次的圖表顯示，他的一位銷售代表正落后于整個團隊。借助張貼板，波斯特向他指出，文件工作使他忽視了首要任務(wù)：保持銷售漏斗里潛在客戶的數(shù)量。
??? 帝國藍十字公司的鄧尼斯說，這些張貼板還有個重要的好處：在銷售代表中培育出一種伙伴制體系。經(jīng)理可以利用張貼板向業(yè)績較差的銷售代表展示那些成功者們的經(jīng)歷。
精確預(yù)測
??? 潛在客戶管理系統(tǒng)的最大好處在于，它能讓銷售代表總處于一個穩(wěn)定的銷售周期中。不過，它是通過給經(jīng)理人配備-種更強有力的管理工具，即大量的現(xiàn)實，來實現(xiàn)這一點的。
??? 在這方面，Cardi Prinzi（普卡迪）在他15年的銷售生涯中深有體會。這位MFS Intelenet（編者譯：MFS英特樂公司）的總裁遇到過不少這樣的銷售代表：他們盯著某位客戶不放，對客戶大談其贏利性，而且花了不少時間為這位"潛在客戶"準(zhǔn)備銷售建議，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他對此根本沒興趣。
??? 普卡迪認為，很多銷售代表過早地把銷售線索當(dāng)作潛在客戶。DEI公司的方法避免了這種問題。他們嚴(yán)格確定潛在客戶的各種參數(shù)，使經(jīng)理能準(zhǔn)確地估量這些參數(shù)對銷售預(yù)測的影響。
??? MFS公司的太平洋分公司一年前全面推行DEI公司的系統(tǒng)。自那以后，公司的成交率提高了5%，對重點客戶的作業(yè)量增加了15%到20%。普卡迪說："這種方法能迅速發(fā)現(xiàn)問題并加以處理。"
??? 例如，若某個潛在客戶的磁條在某欄內(nèi)停留時間過長，要么就把它撤掉，要么就把他放到拖后腿的欄內(nèi)。
??? 有效的潛在客戶管理也會提高預(yù)測的水平，因為經(jīng)理一眼就能看出銷售代表在其銷售漏斗中是否有足夠的資源來助其達到目標(biāo)。銷售經(jīng)理蘇珊就使用一種比率，可隨時掌握銷售代表當(dāng)年的任務(wù)完成情況。例如，如果一個銷售代表的季度指標(biāo)為30,000美元，成功比率是該指標(biāo)的3倍，那么為了達到指標(biāo)，他前3個月應(yīng)在銷售漏斗中保持90,000美元的銷售額。
??? 普卡迪的策略同樣是從成功比率著手。成功比率依照銷售代表的財政年度目標(biāo)以及為達到這些目標(biāo)每周要進行的作業(yè)活動每周確定一次。每周的作業(yè)活動報告可以跟蹤這些比率，然后再通過DEI公司的張貼板體現(xiàn)出來。在銷售的最后階段，銷售代表可運用這些張貼板來管理他們的潛在客戶和預(yù)測結(jié)果。
??? 比如，如果某銷售代表的成交率是25%，預(yù)測成交10筆，整個銷售周期中他必須在銷售漏斗中保持40名潛在客戶。每成交一筆，他就要集中精力在銷售漏斗的頂部添加4名新的潛在客戶。如果約了10次才得以同客戶首次見面，他就必須立即做40次突然拜訪。"這樣先給銷售代表一個基礎(chǔ)，他們才能漸漸了解如何去管理自己的業(yè)務(wù)，"普卡迪說。
??? 回到帝國藍十字公司的作戰(zhàn)室，銷售代表考慮的不僅僅是自己的業(yè)務(wù)。在這間屋子里已經(jīng)營造出了一種"友好"競爭的氣氛，團隊和團隊中的每位代表都在競相力拔頭籌。每成交一筆，該代表相應(yīng)的磁條就從網(wǎng)格圖中取下來，放到銷售光榮榜上。公司每周都會把銷售業(yè)績制成表格并標(biāo)明每個銷售代表和團隊的分數(shù)。
??? 地區(qū)銷售經(jīng)理波斯特說道："你未必想要別的人輸，但你自己肯定想贏。"
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