董明珠，全球最大家用空調生產企業(yè)格力電器（下稱“格力”）的副董事長、總裁。董明珠渴望用吃虧的產業(yè)精神，支撐鋪設一條“中國創(chuàng)造之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務于全球的企業(yè)。
專業(yè)化中的多元化
幾年前就有人擔憂格力走專業(yè)化已經到“天花板”了。沒想到，格力近幾年的增長速度反而更快了。從1991年到2001年，格力的產值從4億元做到56億元；從2001年到2010年，格力的產值從56億元做到600億元；2011年格力的產值將增加200億元至800億元。
董明珠說：“我們發(fā)現走專業(yè)化道路，越走越寬?！眲e人擔憂格力的業(yè)績能否可持續(xù)增長，她卻以為，關鍵在于能否創(chuàng)造新產品，不斷改善人們的生活。假如可以，那么企業(yè)才具有可持續(xù)性，否則多元化也不可持續(xù)。
對比于兩年前，格力有了更清楚的戰(zhàn)略定位——早日成為全球制冷領域的領軍企業(yè)。不僅局限于空調，但仍然堅持專業(yè)化路線，謀求“專業(yè)化中的多元化”。
“現在除了飛機上的空調，在任何環(huán)境下的空調，格力都能生產，比如遠洋貨輪上的空調。”董明珠說，格力正從家用空調拓展到商用空調，產品從公共環(huán)境拓展到特殊環(huán)境。
另外，格力一直關注高、精、尖的產品，如空調上游的電機、壓縮機。中國的電機在世界上還沒有領先，恰恰格力又有能力自主創(chuàng)新，所以格力同時在推動產業(yè)“向前一體化”。
“我們今年可以做到800億元，以每年增長200億算，要做到2000億元的規(guī)模，也還需要6~7年。所以，我們會堅持專業(yè)化方向。”董明珠說，“制定戰(zhàn)略時，我們希望格力走向世界，用產品來改善人們的生活，我們追求的不是做強者、要打敗誰。只有這樣，同行之間才不是你死我活，而是相互促進。假如懷著要擠垮誰的心態(tài)，是低級的競爭；假如懷著改善人們生活的理念，企業(yè)就愿意與大家共同發(fā)展，在競爭中相互取長補短。理念不同，結果就不一樣。”
有人說，專業(yè)化會使格力專賣店的產品太單一，影響經銷商的業(yè)績擴張和積極性。董明珠卻以為，不是產品多少決定渠道能否活下去，銷售渠道真正活下去靠的是服務意識和產品品質?！澳惝a品好、服務好，即使店小，也會有市場。所以，關鍵是品質?！?
核心技術是脊梁
在家電業(yè)多元化成風的環(huán)境下，格力的戰(zhàn)略思考卻很獨特：由于專業(yè)化，才有領先的技術地位，進而就可以創(chuàng)造更大的市場。
2010年，格力在技術研發(fā)上就投入了30億元。目前，格力有三個研究院，4000多名研究職員，在更高真?zhèn)€技術層面進行研發(fā)?！霸鐜啄?，我們在硬件、軟件、人才方面已經投入很多。有人問，投入這么多能收回嗎？”董明珠說，這些并不是當年就能獲得收益。
“但2003年，我們與第二名相差13億元，今年的差距是250億元，收效已經慢慢體現出來了。”
曾經有這么一句話：“不創(chuàng)新就等死，創(chuàng)新就找死。”如何實現技術創(chuàng)新與業(yè)績增長之間的良性循環(huán)，董明珠以為，創(chuàng)新任何時候都不能急功近利，有社會責任感，心才會冷靜。“比如，我看到報道說內蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有責任，加快推廣離心機組。離心機組通過廢水利用，可以節(jié)省一半的使用用度。我想的不是賺錢，而是幫消費者，你的產品給消費者、給社會帶來好處，消費者、社會自然也會給你回報?！?
實在，董明珠對技術創(chuàng)新的感悟也有一個漸變的過程。早些時候，她以為產品比別人好就是創(chuàng)新?，F在的她則以為，只有你的產品改善了別人的生活，你有獨創(chuàng)的產品，引領了行業(yè)的發(fā)展方向，才叫真正的創(chuàng)新?！皢滩妓沟膫ゴ笾庹窃谟谒淖兞巳藗兊纳?。”
格力目前已有4000多項專利，其中發(fā)明專利710項，國際領先成果6項。盡管這樣，董明珠并不以為格力就可以自滿，更何況有的國外同行已經有上百年歷史，所以應該以平靜的心態(tài)，去吸取別人的優(yōu)點。
人的質量是產品質量的基礎
相比于技術創(chuàng)新，董明珠以為，產品質量好是一個基礎。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進模式，來確保產品質量。自上而下，包括六西格瑪治理法、精益生產、質量整改等措施；自下而上，包括5S、公道化建議、QC小組等做法。
“生產100萬~200萬臺空調，很輕易保證質量，今年格力空調的產量將會達到3800萬臺，如何保證質量呢？就要有一個監(jiān)視別人，同時也接受別人監(jiān)視的機制。從設計、生產、銷售各個環(huán)節(jié)，形成一個完整的可控的體系?！?
在這個過程中，董明珠感到“人的質量更重要”。她透露，“格力一線員工年薪5萬元，希望未來可以達到8萬元~10萬元?！备窳σ痪€員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。
“現在通貨膨脹，假如員工基本生活沒有保障，怎會安心工作？”所以，董明珠以為，“治理的精華在于，讓每個員工都熱愛企業(yè)。這樣的治理才是主動的，而不是被動的?！?
但是，這不即是沒有嚴格的治理制度?！爸卫聿荒芷嫒诵曰瑯藴时仨氁恢?，否則8萬人的隊伍就會潰不成軍了?！倍髦榻洺Ｒ浴凹t綠燈”作比喻，假如片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，最后大家都不安全、沒有人性化可言。
“因此相關的制度是必須的。而治理創(chuàng)新，適合自己的就是最好的制度?！倍髦檎f。
談到質量，董明珠還有一個觀點：“在控制本錢方面，要先把治理本錢、生產本錢、工藝本錢抓好，材料本錢放在最后。”比如，接待費可以按銷售收入的0。6%來提取，格力完全可以提2~3個億元的接待費，但事實上格力一年的接待用度只有200萬~300萬元。
渠道模式的核心在于“變”
除了技術創(chuàng)新、產品品質，格力在渠道領域也獨樹一幟，開創(chuàng)了獨立于各大連鎖之外的格力空調專賣店的銷售渠道模式。
如今，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調90%的銷量來自于自己的專賣店系統(tǒng)。
最近一兩年，格力在渠道模式上又有創(chuàng)新的舉動。通過增持各地銷售公司的股份，進一步加強對零售終真?zhèn)€掌控。各地出現很多格力盛世欣興貿易公司，它們有的已經成為格力的全資子公司，而且都開了網上專賣店。
盡管家電業(yè)內格力的專賣店模式追隨者眾，但是董明珠以為，格力渠道模式的核心在于“變”，即不斷根據現實市場環(huán)境的變化而改變，以適應新的形勢。“現在我們開店，更注重店員行為、開店標準，以及消費者滿足度?！?
在這位格力渠道模式的開創(chuàng)者眼里，“掌控渠道不是靠壓，它們主動隨著你走，才叫掌控。你的產品好、經營思想對路，你的追隨者就會越來越多?！?
這種經營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信，就是說到的能夠做到。而共贏，不僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費者共贏。只有消費者這個源頭保住了，渠道才能保持下去。
格力渠道模式的治理思路也有一個演變的過程。董明珠坦言，從過去的“以盈利為中心”，轉變?yōu)椤耙苑諡橹行摹保?997年創(chuàng)立這種模式之初，重在保證一級經銷商的盈利，后來轉變?yōu)楸ＷC所有經銷商的盈利，現在是保證消費者能“盈利”。
