采購沒法回避降本。采購的成績70%體現(xiàn)在采購降本上。供應商的質量、交期、服務等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，核心都是降本，不是單純的談判降價，而是在供應鏈范圍內尋求更好的解決方案?？偨Y起來，就是供應鏈降本要上三個臺階：第一個臺階是通過談判來降低價格。價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。
降本的第二個臺階，即通過精益生產來降低生產成本、通過電子商務來降低交易成本。對于供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了為工具而工具的形式主義外，就是因為生產流程只占整個交貨周期的10%左右，而90%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進更加困難，不過可以借助電子商務來提高效率。
價值工程/價值分析（VA/VE）是供應鏈降本的第三個臺階，也是降本的最大潛力所在，因為產品成本的百分之七八十取決于設計，比如材料選型、技術規(guī)范、公差精度等決定了產品的成本。通過優(yōu)化設計來降本，對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術或規(guī)模優(yōu)勢，談判降價難度很高，只能更多地從優(yōu)化設計來降本。
跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協(xié)作的過程，采購扮演的是領袖角色，其作用至關重要，這是由其介于公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現(xiàn)實中，“小采購”忙于打雜而疏于管理，領導力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅動別的部門從生產/交易流程、設計的角度來影響那些更大的成本結構，為了實現(xiàn)降本目標，采購就只有在價格談判上死磕，做利潤轉移的游戲，由原來的雙贏，談到后來的采購方贏、供應商輸，直到最后的雙輸（供應商不賺錢，破罐子破摔，質量、交期問題不斷，最終影響到采購方）。采購即使看上去拿到了降本，其實對公司的總價值是負的。
