????一、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任。
????由于歷史和家庭、周圍環(huán)境的因素，很多人不愿意承認(rèn)自己所犯的錯誤，而常常找出各種理由來推脫責(zé)任。一個勇于承擔(dān)責(zé)任的人必備的三大條件：1、信守承諾2、沒有借口3、永不放棄。
????我曾經(jīng)遇到這樣一個實際發(fā)生的事情。某一客戶企業(yè)的副總，工作作風(fēng)雷厲風(fēng)行，干練高效，但是不近人情，得罪了公司上上下下的所有人。除了總經(jīng)理為他說話，其他人要么三緘其口，要么就都是負(fù)面的。有一次某個培訓(xùn)公司來到該公司組織培訓(xùn)，課間做游戲比賽，以這位副總帶隊的隊伍輸了。
????按照規(guī)則，這位老總必須承擔(dān)“失敗”的責(zé)任，做120個俯臥撐。這位老總都45了，鍛煉很少，一直做到全身冒汗，墊在手底下的兩張報紙被汗水全部侵蝕變黑。到后來整個人在做俯臥撐的過程中身體都一直在打顫。他們團(tuán)隊的隊員多次要求替他做，但是培訓(xùn)公司的領(lǐng)隊和他自己都不允許。做到后來，一些女同事忍不住開始哭，到最后連他們老總都苦。
????俯臥撐做完，大家對這位副總的態(tài)度完全變了。因為他能夠承擔(dān)責(zé)任。天塌下來，他勇于承擔(dān)。
????另外一個著名的案例就是美國某一位總統(tǒng)，當(dāng)發(fā)生某一件危機(jī)事件時，面對全國人民，主動承擔(dān)完全責(zé)任，其支持率反而大幅度上升。
????這就是承擔(dān)個人責(zé)任的利弊，值得我們深思。
????二、未能啟發(fā)和培養(yǎng)下屬的能力。
????1、不能制訂出工作標(biāo)準(zhǔn)和充分授權(quán)；
????2、過多地干涉下屬工作；
????3、未能培訓(xùn)員工，提升他們的業(yè)績，沒有挖掘其潛能，需要“隨時、隨地、隨事、隨人”地進(jìn)行培訓(xùn)。
????三、只重視結(jié)果，忽略思想教育。
????管理的最高境界，就是使員工養(yǎng)成良好的做事習(xí)慣，有思路就一定有出路，思想在啟發(fā)，不在教條。要養(yǎng)成迅速反應(yīng)、馬上行動的做事習(xí)慣。
????四、拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立。以親情或友情為紐帶，拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立，造成嚴(yán)重“內(nèi)耗”。
????五、一視同仁的管理方法。在制度上要一視同仁，在管理上要有不同的方法。
????六、管理過度，領(lǐng)導(dǎo)不足。管理是指令，重要“約束”，領(lǐng)導(dǎo)是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”，重在“內(nèi)力”。
????七、沒有設(shè)定工作目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)規(guī)律：短期，一般為5年，需做好自己的核心產(chǎn)品；中期，一般為10年，需進(jìn)行策略聯(lián)盟；長期，一般為15年以上，需開發(fā)上中下游產(chǎn)品。
????八、公私混合，以情代法。規(guī)范的公司不是靠關(guān)系、感情、血緣，而是靠制度。先做人后做事，這里的“做人”是指“人品”、“原則”、“團(tuán)隊”，管理就是利用現(xiàn)有的資源，進(jìn)行充分的利用和整合，以達(dá)到效益最大化過程，而不是比誰的人緣好！主管要自愛、自尊、自重。
????九、工作沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
